一文读懂胜任力模型
低层级岗位对【专业能力】侧重较强，对于【核心能力】和【领导能力】的侧重较弱，有一些基础操作岗，可能并没有【领导能力】，只需要考察【核心能力】、【专业能力】两类。
随着职级的提升，对岗位专业能力的注重逐渐降低，中高层岗位能力评估将主要围绕在【核心能力】及【领导能力】方面。
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构建能力素质模型的原则是什么
能力素质模型中的核心能力、领导能力、专业能力的构建原则有所不同。能力条目的选择方式也会有所区别。
核心能力构建
· 和公司的经营战略紧密相关的，为实现公司战略目标，所需要的价值观、能力等；
· 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员素质，体现公司的管理思想、价值观；
· 一般情况下，由公司的高层管理来决定；
· 一般核心能力要项数目不多于5个。
领导能力构建
· 通过对高管的访谈获得战略要点、关键成功要素和工作挑战的信息，推导中高管的角色和能力要求（发展战略）；
· 通过进行高管文化审计对公司的现实文化和理想文化进行描述，为领导力的能力要项提供方向（企业文化关联）；
· 通过中层的焦点组访谈和领导者行为问卷，收集整理与高绩效密切相关的行为指标。（行为访谈与调研）；
· 领导能力数量一般为5-10个。
专业能力构建
· 专业能力模型是建立在专业技术序列基础上的，需要对层级及其包含的岗位进行划分。
· 如果序列划分不够细致，也会出现无法清晰界定岗位之间能力重要性和水平的情况。
· 专业能力数量一般不超过10个。
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能力素质模型构建有哪些方法？
企业的胜任力模型由无到有开发，是一个系统工程。企业在实操过程中，进行能力条目的筛选和确认，主要有以下几种方法：
【问卷调查法】问卷调查法是指根据既定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取其中最重要的胜任素质。
【标竿对比法】标竿对比法是收集同行业的处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，选取同行业最佳实践，将同行业常用的胜任素质根据本企业的现状，进行调整，从中挑选适合本企业的胜任素质。
【战略推导法】战略推导法是指根据企业的战略要求，分析企业需要的核心竞争力，进而推导某一类员工需具备的胜任素质。
【专家组讨论法】专家组讨论法是指组织一个由相关专家参加的小组，对员工所需要的胜任素质进行讨论，找到员工所需要的胜任素质。
【行为事件访谈法】行为事件访谈法是指选取优秀的员工，对其最成功和最失败的几个事件进行访谈，将访谈信息进行编码分析，最终确认员工需要的胜任素质。
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【实操】企业建立员工胜任力模型的步骤？
· 基于岗位进行能力识别与匹配（可通过能力问卷调查与分析等多种方法实现）；
· 设定能力层级（进行五级能力项的划分和确认，入门、了解、熟悉、精通、专家）；
· 明确职位能力要求（匹配不同能力项的重要性及能力层级）；
· 模型应用（评估任职者能力、比较任职者与标准岗位的能力等-一般以360评估为基础）。
下面针对步骤中的具体内容进行逐步分解：
1、基于岗位进行能力识别与匹配
一般来讲，在进行岗位价值评估的时候，会以专业序列（P）、管理序列（M）两大序列来进行划分。专业序列（P）、管理序列（M）又会根据层级的差别，分为初、中、高三个级别。
对于高级岗位而言，核心能力、领导力、专业能力的条目数目比例大概为30%、40%、30%。
对于中级岗位而言，核心能力、领导力、专业能力的条目数目比例大概为20%、30%、50%。
对于初级岗位而言，核心能力、专业能力的条目数目比例大概为30%、70%。（初级岗位没有领导力条目）
总的能力条目一般在15-20条之间。
2、设定能力层级（即熟练度）
每一个能力条目，分为“入门、了解、熟悉、精通、专家”五个不同的级别，对应不同的要求。（分别对应分数1、2、3、4、5）
3、明确职位能力要求
明确每一个岗位筛选能力条目之后，需要对岗位要求下，能力条目的重要进行划分，对应三个级别，低、中、高（分别对应分数1、2、3）。每个岗位中重要性低中高的能力条目数量大致为1：1：1。
将需要配备能力素质条目的岗位，与能力条目进行匹配。针对选择了同一能力条目的同一序列不同层级岗位而言，理论上讲，高层级员工的熟练度应该要高于低层级员工（重要度则不做此要求。）
4、模型应用
进行人岗匹配打分时，被评估人分数为模型分数的90%-110%，为胜任该岗位。
如果分数低于90%，表明暂不匹配该岗位，需要培训或者更换任职者。
如果分数高于110%，说明该被评估人应该给予更高的工作挑战或者升职。
05
胜任力模型有什么价值？
在企业管理中如何使用？
胜任力模型评估，搭配性格测试、工作意愿性，构成企业人才盘点的三个重要层面。一般而言，企业在进行人才的选拔和评估时，还是会以基于胜任力模型的能力评估为主，进行人才的管理和开发。
在当今多变的商业环境中，胜任素质模型已成为企业人力资源管理的关键战略工具，对企业发展和员工个人成长都有着不可忽视的价值。
首先，胜任力模型助力企业精准开展工作分析。
传统工作分析侧重岗位导向，聚焦于工作的具体要素，但在信息技术飞速发展和组织架构持续变革的新环境下，其局限性逐渐凸显。而基于胜任素质的工作分析则以胜任素质为框架，综合考量高绩效员工的关键特征与组织环境变量，从而精准确定岗位胜任要求及组织核心能力，具备更强的工作绩效预测性，有效提升人员与岗位、岗位与组织战略目标的契合度。随着战略性人力资源管理的推进，这种职位分析模式愈发未来导向和战略导向，依据组织未来发展战略重新构建岗位职责与任务，明确职务要求。
其次，胜任力模型在企业招聘与选拔环节发挥重要作用。
传统招聘选拔多关注技术能力、知识学历、工作经验等外显素质，却忽略了高绩效所需的内隐素质，易导致招聘到不胜任岗位的人才。基于胜任素质模型的招聘选拔则不同，它既注重员工是否能胜任工作，更看重其是否具备取得卓越绩效的胜任素质。胜任力特征中，表层的知识和技能虽易改进，但深层的动机、行为方式、人格特质等内隐素质对胜任力贡献显著。通过匹配这些素质，能将企业核心价值观、战略导向和共同愿景融入员工日常行为，推动企业创造卓越业绩。
再次，胜任力模型为企业精准定位培训需求提供依据。
培训系统旨在为岗位高绩效提供特质支持，但培训内容常偏离关键素质，影响培训效果。借助胜任素质模型，企业可根据职位分析构建的胜任素质模型，着重关注高绩效者突出表现的特征，找准培训需求，确保培训内容与方式切实助力工作，实现企业与员工共赢。
此外，胜任力模型助力企业设定精准的绩效考核指标。
绩效考核是人力资源管理的重要工具，但许多企业过度强调考核，忽视员工素质能力的开发提升，致使其目的落空。将胜任素质模型与绩效考核系统结合，能依据企业战略目标，描述完成任务的关键技能、知识和特征，从而设定更精准的绩效考核指标，使员工清晰了解公司期望。
同时，胜任力模型的建立有效服务于薪酬体系。
企业可基于胜任素质模型评估员工能力，将其与职位能力素质等级匹配，打破传统岗位等级限制，确定员工薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应更多关注与工作相关知识、技能、能力，而非仅岗位分析。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，利于员工提升自身素质，增强企业人力资源综合素质，培育企业核心能力，为战略实现提供支持。
最后，胜任力模型为员工职业发展生涯规划指引方向。
通过开发胜任素质模型，评估员工胜任力潜能，帮助员工了解自身特质、行为特点及发展需求，为职业发展规划提供方向，支持员工实施发展计划。该模型不仅强调知识、技能等显性因素，更重视隐性职业素养与职业匹配性，助力员工选择适合职位，实现自身发展目标，挖掘职业潜能，同时推动员工提升关键技能，提高组织绩效。返回搜狐，查看更多